這段表述充分表現出當前規模以上企業所面臨的普遍挑戰，企業的規模在不斷擴大，但企業的管理效率卻很難支撐。

所謂規模，若以指標來看，是指企業營收、利潤、員工人數等達到一定數量，例如，有標準認為：環保企業中等規模的收入為 5 億元～10 億元/年，利潤為 5000 萬元～1 億元/年，員工為 300 人～500 人左右。

這些標準只是一個參考，不同領域情況不同。需要強調的是，這些并不是我們討論“規?！边@一概念的核心。

做大規模不是為追求一個看起來很大的樣子，規模的本質是服務于企業的戰略目標，并非越大越好，其核心體現在兩個方面：

一方面是支撐企業的競爭力和市場占有率進一步提升，規模是企業實力的體現，不能帶來競爭力的規模擴張只會成為企業的負擔。

另一方面是支撐企業完成更大的戰略，否則根本沒必要把規模搞得大而無當，規模與戰略二者不相匹配是很多經營問題的根源。

也就是說，規模是手段，而非目的，這才是正確的“規模觀”，把一味地追求規模增長當作目的本身就錯了。

如今重新看環保行業 2018 年前后頭部民營企業的危機潮，陷入“規模陷阱”而無法自拔是其中很大一部分原因，除去外部因素，戰略迷失和內部管理失控是不可忽視的問題。

02  “規模躍變”是環保企業的“再創業”

很多環保企業能做起來并不容易，一些企業從小作坊起步，通過長期積累，建廠房、買設備、擴規模一步一步做起來，但更難的是規模做大之后。

規模效應會帶來規模紅利，但隨著業務規模做大，方方面面的新問題會冒出，且挑戰和風險成倍增加。

更大規模匹配更大業績，這就要求企業戰略、管理等高維能力。規模以上企業需要匹配的資源、戰略、管理，和小企業相比完全不是一回事。

可以說每一次規模躍變就好比一次難度更大的再創業。

一些企業對規模的追求近乎癡狂，但在“目標如何拆分、市場往哪開拓、團隊如何作戰”等問題上，基本上沒譜。

在環保行業的高速發展階段，很多環保企業享受到市場爆發的紅利，業績規模和企業體量快速增長。

但這種高速增長并不意味著管理水平的提升，因此當市場放緩、競爭加劇時，管理上的臃腫、松散、低效等問題就會凸顯出來，企業就會陷入效益下滑甚至虧損的狀態。

這也是近兩年一部分環保上市公司利潤率和資產回報率都出現下行的重要原因。脫離了粗放發展，很多企業無法找到新的增長驅動。

現階段的營商環境、經濟形勢和金融等配套服務，客觀造成了“規模陷阱”的出現，環保行業的周期節點給環保企業的規模化發展造成了客觀上的壓力，但企業內在的問題更加不可忽視。

一位在環保行業創業多年、小有成就的企業老板表示，“環保企業沒什么可驕傲的，用的是別人的發明創造，借的是低成本低門檻的便利，取的是行業發展初期的紅利。所謂的規模，建立在順境下的復制，創新突破的成分很少，精細化、專業化的程度也沒達到，所以這個行業在當前這個階段有企業倒閉是很正常的事。”

此外，從一些陷入危機的企業來看，在投資上的沖動強、決策很快，但戰略、財務、人力資源管理等能力上明顯欠缺。這導致一些企業借助資本手段做大規模后，很快陷入“規模陷阱”。

由于這些原因，一些規模擴張案例不僅沒有實現真 正的做大做強，而且在擴張的過程中失去了原來的優勢。

因此，用再創業類比企業規模的躍變毫不夸張，企業的每一次規模擴張有可能鯉魚躍龍門，也有可能墜入深淵，當給予重新創業級的重視。

03  環保下半場，“規模陷阱”破局3要

從另一個角度看，企業開始思考和面對“規模陷阱”是一個正向的轉變。

環保大勢的興衰起落終究遮蓋不住企業內在的問題，環保企業的發展兜兜轉轉還是回到了經營管理上，回到了內省內察上來。

在環保下半場，若想成為賽道上剩在最 后的玩家，突破“規模陷阱”是必須要過的一關。近年來能看到越來越多的企業重視組織能效升級，具體可從三個層面來看：

1、環保下半場需要企業家

改革開放 40 多年，經濟蓬勃發展，但各行各業仍然缺企業家，環保行業同樣如此。

環保行業上半場需要生意人，下半場需要企業家。生意人的使命是搭建橋梁、提升市場效率，而企業家的使命是突破引 領，開辟新世界。

總體而言，進入環保下半場，對企業核心的考驗在加大，其職能不僅僅是搞定關系，還要能搞定方方面面的新挑戰，應變和創新能力將愈加重要。

2、建立人才梯隊打持久戰

企業要持續發展，就要能夠持續駕馭規模，突破一個又一個規模增長困境，這將是一場持久戰。

尤其是在當前以及未來一段時間，環保企業的規模化增長挑戰更大，這需要建立人才梯隊，一班一班人馬前赴后繼。

從環保行業的發展歷程來看，第一代創業者已經到了交班的時候，甚至要培養往后幾代的管理梯隊。目前已經能看到，一些企業已經交班給 70 后、80 后以及 90 后身上，但也有一些企業面臨管理梯隊斷檔的窘境。

環保企業在這一維度上布局的早晚和深度，將會顯著影響接下來的發展。

3、戰略與組織的深度融合

如前所述，企業規模是來支撐某一戰略目標的，該擴張就擴張，該精簡就精簡，人多點或者人少點不是關鍵，和企業戰略高度匹配融合才是關鍵。

就青山研究院目前的觀察來看，環保行業組織模式存在兩方面問題，一方面是能力不夠全面均衡，看起來像是一個偏科生。一些企業在本質上更像是一個勞務公司或貿易公司，只能輸出同質化的勞務服務，不具備開拓新業務、新市場的內核能力。

另一方面是企業的組織模型與戰略目標不相匹配，用陸軍的配置來達成火箭軍的戰略目標，在底層邏輯上就錯了。

環保企業千千萬，表面看起來很相似，但在業務模型和能力模型有很大不同，了解自身并能改造自身在下半場至關重要。

對于規模以上企業，組織效能從來都是核心。企業規模增長的過程不是簡單地做加法，而是做乘法。

結語  規模時代結束，戰略時代開啟

時代在變革，行業在發展，企業經營的理念也在進步，固有思維下對于規模的執念已經不合時宜，做大不等于做強，更不等于做久。

環保行業規模時代結束，戰略時代開啟，企業家賦予企業的不應該再是一個業績數值，而是與時俱進的戰略目標，而企業規模只是支撐戰略的手段。

環保行業發展至下半場，單純追求量變再難驅動企業的進一步發展，企業需要從內至外調整組織與戰略，找到新的增長引擎。

來源：青山產業論壇


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